Leren via 360° feedback

Vandaag staan er 7 deelnemers op de planning; 7 nieuwsgierige en kraakverse high potentials, popelend om samen met mij hun 360° feedback* rapport binnenste buiten te draaien als aanloop op hun ontwikkelingsplan.

Leren via feedback start met het maken van contact

7 Hipo’s, stipt op tijd aan mijn deur in het vergaderzaaltje bij de klant. Klokvast. Elke keer weer stelt een nieuw gezicht achter de voorzichtig openzwaaiende deur dezelfde afwachtende vraag; “Bent u….?” “Kom erin!”, stel ik enthousiast,” en zet u. Wil je misschien iets drinken?” Nadat ik mezelf heb voorgesteld en kader wat de bedoeling is van vandaag, schuif ik hen een blad voor als tool om efficiënter de resultaten van hun 360° te kunnen interpreteren. 

“Mislukken bestaat niet, er is alleen maar leren” 

Absoluut, ze hebben hun rapporten gelezen, zijn strak voorbereid. Na de structuur van het rapport kort te overlopen gaan we aan de slag. We vinden de bevestigde sterktes en ontwikkelingspunten. We kijken met een open vizier naar wat blinde vlekken blijken te zijn. Het valt me op hoe transparant mensen zijn als het klimaat ok is, als het duidelijk is dat er niet oordelend naar de resultaten wordt gekeken. Dat mislukken niet bestaat en er alleen maar leren is. Ze stellen zich kwetsbaar op, het verwondert mij elke keer opnieuw. 

Plan in evenwicht 

“We geloven erin dat een ontwikkelingsplan sterke en zwakke punten bevat. Het ontwikkelen van de sterktes maakt je uniek.” maak ik meervoudig duidelijk.  

“Ontwikkelen van de zwaktes op zich maakt je alleen maar minder zwak”, gevolgd door een beetje opgerekte, strategische stilte. Om het punt te maken.

Dit gezegd zijnde zie ik zowel verwonderde als ferm bevestigende blikken.

We zijn niet gewoon om naar onze sterktes te kijken. Ingebakken zit het, om eerst met een vergrootglas tegen ons gezicht te zoeken naar wat er nog beter kon of moest kunnen.. 

Blinde vlekken en zwarte gaten..

We laten de stilte achter ons en vullen samen de kersverse inzichten aan. Ons toolblad geraakt meer en meer gevuld. Verbindende pijlen moeten de verbanden duidelijk maken. Fluo-kleuren de accenten. Commentaren van collega’s staan op het dessert. Sommige ervan komen aan: “Heb ik het toch moeilijk mee” of  “niet gedacht ik word er stil van..”

“Wat kan je er van meenemen, wat zou de insteek van je collega kunnen zijn of wat zou hij/zij ermee bedoelen? En hoe zou je die vaardigheid aan de dag kunnen leggen..?”

Zo gaan we door. Een uur passeert in sneltempo. “Heb je er iets aan gehad?”, vraag ik als ze buitengaan.. In de meeste gevallen is het een volmondig ja.

Op het einde van de dag, als de laatste deelnemer de deur achter zich heeft dichtgetrokken, stap ik op. Naar mijn klokvaste trein; moe maar wel voldaan.

 

Stefan

*http://en.wikipedia.org/wiki/360-degree_feedback

 

Visie op mentoring van HIGH potentials

Proactief mentorship

 

In vorige blog was ik voorstander van een proactief mentorship. In sé houdt dat 3 dingen in; zowel het delen van een zelfde visie over wat mentoring nu uiteindelijk is, een gemeenschappelijke visie over leaderschip en gemeenschappelijk onderschreven resultaatgebieden. Dat maakt het dan mogelijk om in de relatie mentor- mentee een aantal dingen te delen die te maken hebben met de toekomstige rol van de mentee. Wat het mentoren doelgerichter maakt.

In deze blog wil ik graag even verder gaan op de consequenties die de definitie van mentoring heeft. Dat alles moet bijdragen tot een beter zicht over wat de mentor en de mentee uiteindelijk te doen staat en hoe ze het best aanpakken.

Het kader is nog steeds mentoring van HIGH potentials.

 

Visie rond mentorship

 

Als we uitgaan van de definitie van mentorschip beschreven in vorige blog, dan geloven we het volgende:

·        Het gaat om een samenwerkingsverband m.a.w. om een gelijkwaardige relatie è daaruit kan de keuze voortkomen om de iemand anders dan de huidige leidinggevende van de high potential als mentor aan te duiden.

·        De mentor heeft een relevante rijke ervaring en bagage te delen, vervult een rolmodel binnen de organisatie en beschikt over vaardigheden en competenties nodig om succesvol te zijn. De mentor kent heel goed de cultuur van de organisatie en welk gedrag succesvol was in het verleden en wat niet.

·        De mentee wil graag leren en ervaringen opdoen. Hij/zij wil zich graag laten begeleiden wat veronderstelt  dat de noodzakelijke motivatie aanwezig is. Daarmee gekoppeld stelt zich de vraag hoe de mentee's (High potentials) gekozen worden. Welk proces en welke communicatie gingen vooraf?

·        Mentorship gaat in essentie over leren en in onze definitie is er sprake van wederzijds leren; ook wat de mentor betreft. Al was het maar bv. dat de mentor goed op de hoogte moet zijn van persoonlijke leerstijl van de mentee en zich daarop afstemt.

·        Mentorship is doelgericht in onze visie. Dat betekent dan ook dat ze tijdsgebonden is (bv een duurtijd van 2 jaar). Het doel is ervoor te zorgen dat de high potential in voldoende mate wordt voorbereid op zijn toekomstige rol als (top)leidinggevende.

Mentoring in het kader van een high potential programma

Proactief mentoring  

Met deze blog wil ik graag ingaan op  hoe je succesvol mentorship kan verzekeren in het kader van een HIGH Potential programma. Sommigen gaan er vanuit dat elke mentorrelatie uniek is en vandaar ook niet gebonden moet zijn aan voorschriften of doelstellingen. En daar ben ik het niet mee eens. Om een succesvol mentorship programma op te zetten moet het proactief zijn; erop gericht om zijn doel te behalen.

Welke rol heeft mentoring binnen een traject van High Potentials (HIPO)? Mentoring is het samenwerkingsverband tussen mentor en mentee met als doel het bereiken van de doelstellingen van de mentee. In het kader van een HIPO project betekent dit dan het leertraject van de HIPO  ondersteunen naar een toekomstige topfunctie binnen de organisatie.

Typisch in dat samenwerkingsverband is de gelijkwaardigheid en het wederzijdse leren. Het gaat om een band die stoelt op wederzijdse betrokkenheid. De mentor heeft een hele hoop bagage qua ervaring, kunde en vaardigheden, hij/zij is een rolmodel. De mentee wil leren in functie van zijn doel.

Om zoiets waar te maken geloof ik niet in het vrijblijvend doorgeven van kennis of ervaring. De mentors zijn vaak zeer ervaren personen die een heleboel culturele kennis in zich dragen. Ze weten welke ervaringen succesvol waren in het verleden en hebben hiertoe zelf ook bijgedragen.

Heeft het zin zaken voor te schrijven, ik denk van wel. Of misschien werkt het woord “onderschrijven” preciezer.

Met zijn allen een zelfde visie rond mentoring delen en de manier waarop leerprocessen bij de mentee op gang gebracht worden. Dan wort het nl. proactief. Op het einde van de rit worden de doelstelling van het programma gerealiseerd. Elke mentee heeft kennis en leerervaringen opgedaan die nodig zijn om te slagen in zijn rol als toekomstig topmanager.

Visie op toekomstige leidinggevenden 

Als het doel is om met mentoring de manager van morgen voor te bereiden in een HIPO traject, kan men best met zijn alleen hetzelfde idee hebben over die toekomstige managersrol. Want dan kan dit in het mentoraat worden meegenomen. En dat hoeft geen detailvoorschrift van verantwoordelijkheden te zijn. Een paar algemene kapstokken is voldoende. Men kan zelf zo ver gaan als men wil daarin:

·        Een paar kapstokken zijn de visie dat elke leidinggevende de rol van leader manager coach heeft te vervullen. Met daaraan gekoppelde competenties. Wat levert ons dat op voor ons mentorship? Dat het hoe al een stuk bepaald is. Een van de competenties wordt dan visie vormen en een visie uitdragen. Of een andere; ontwikkelen van medewerkers.

·        Tot zover het hoe, en nu nog het wat; beide hangen namelijk onlosmakelijk aan elkaar vast. Wat ga je namelijk als mentor voor kennis en ervaringen over dragen? Deze die bijdragen tot wat onze toekomstige manager moet doen bijvoorbeeld. En daar zijn ook kapstokken voor; zeer zeker. Denk maar aan een paar steeds terugkerende domeinen; (top)managers hebben taken met betrekking tot “de klant  en de oplossingen/diensten die daaraan geboden worden, ze gaan over financiële gerelateerde taken (budgetten opmaken, business cases voorstellen..), ze gaan over change (veranderingsprocessen opzetten),  het aansturen en ontwikkelen van medewerkers en over het scheppen van een cultuur van communicatie bijvoorbeeld.

Deze handige kapstokken laten al toe om de doelstellingen van het samenwerkingsverband beter vast te leggen en strakker te omlijnen. Wat weer beter bijdraagt tot proactief mentorship. Geen verrassingen dus.

Talentbenutting

 

 

 

Werken en of dat nu plezierig of vermoeiend is?

Wat helpt ons om energie te halen uit onze job? Wat bepaalt nu of we onze job nu eerder als vermoeiend dan toch plezierig ervaren? Prof. Hans de Witte is hierop uitgebreid ingegaan. Hij spreekt over de leuke term arbeidsvitamines die we vooral nodig hebben. De belangrijkste die er echt toe doen zouden volgens zijn onderzoek de volgende zijn; inspraak afwisseling en vaardigheidsbenutting. En over één daarvan wil ik het graag hebben in deze blog; de vaardigheidsbenutting.

Benutten van je vaardigheden

Als we er in zouden slagen om in onze job een groot deel van onze vaardigheden in te zetten, dan geeft dat de nodige energie om ook de stress ervan aan te kunnen. Tot zover de theorie.

Neem nu een dispatcher bij een transportbedrijf: zijn taak is de logistiek op een optimale manier te regelen. Beschik je over een goed inzicht in planning, ruimtebenutting, opvragen van relevante informatie bij de klant dan geeft dat je energie. Omdat je op die manier vlot in staat zult zijn om het gewenste resultaat af te leveren. Tevreden klanten dus en een gevoel van “ik heb het onder controle, het lukt”.

Vaardigheidsbenutting/talentbenutting?

Gaat het nu eigenlijk om inzetten van je vaardigheden of je talenten? Een aangeboren talent zet je niet alleen vandaag maar ook jaren erna met gemak succesvol neer. Dus ik ben meer gewonnen om over “talentbenutting” te spreken.

Een vakman met een aangeboren praktische aanleg heeft van nature meer inzicht in hoe hij materialen moet combineren om tot een product te komen dan iemand die “geboren” is met twee linker handen.

Het gaat erover dat je dus spontaan in staat bent om frequent achter elkaar iets succesvols af te leveren. En dus lijkt het me goed om daar eens naar te kijken.

Wat zijn überhaupt mijn talenten?

Hoe weet ik nu waar ik goed in ben? Wat kan ik van nature uit goed? Vaardigheidsbenutting (of liever talentbenutting) is één van de negen relevante arbeidsvitamines, een echte hulpbron dus en vandaar wel belangrijk.

Een paar slimme bronnen:

-        Vraag om feedback aan anderen over waar je nu echt goed in bent..

-        Kijk naar wat er nu vanzelf heel goed gaat of wat je spontaan met veel energie opneemt..

-        Ga op het internet op zoek naar goede vragenlijsten; rollen van Belbin, MBTI, Human Dynamics, sterktes en valkuilen..

 

Succes!

Stefan

 

Bronnen;

Ontdek je sterke punten, Marcus Buckingham & Donald O. Clifton,  zeventiende druk 2013

Hans de Witte, Werken in Vlaanderen, 2013  presentatie  voor Flanders Synergie

 

 

 

 

 

Feedback versus verbindend communiceren

Frit model (feedback) en verbindend communiceren (ik boodschap Roosenberg)

Is feedback nu hetzelfde  als verbindend communiceren (ik boodschap van Roosenberg)? Zitten er verschillen op? En wat dan met de ik boodschap van Roosenberg. En de belangrijkste vraag waarom zou je feedback geven of je boodschap in een ik boodschap doorgeven.

Ik wil het gewoon even illustreren aan de hand van twee voorbeelden en de voorbeelden opzichzelf laten staan. Zo kan je zelf bekijken wanneer je wat doet.

Feedback en het frit model

Even illustreren aan de hand van een voorbeeld:

FRIT staat voor: feiten, reactie, impact, taak. Je schetst eerst de feiten. Dan laat je tijd voor de ander om daarop te reageren. Je geeft de impact van het gedrag van de ander weer. En tot slot ga je over op je verzoek.

Voorbeeld:

F: Ik zag je gisteren in de vergadering toekomen om 9.10u  terwijl we onze teammeeting stipt om 9.00 u willen starten.

R: Dit is de derde keer op drie weken tijd dat je later komt. Herken je dat?

I: Telkens als je te laat binnenkomt stoort dat de anderen die wel op tijd op de vergadering zijn. Zij doen er moeite voor om zich te organiseren dat ze er zijn. Daardoor  halen we het strakke schema niet en gaat het doel verloren om met respect voor ieders tijd een aantal topics af te handelen in één uur tijd.

T: Ik zou het appreciëren als je volgende keer op tijd komt.

Verbindend communiceren (ik boodschap van Roosenberg)

Nu een voorbeeldje van verbindend communiceren:

Daarnet als ik je vertelde over mijn werk, gaf je een hele hoop tips. Je pikte niet in op de ideeën die ik zelf gaf.

Ik kreeg daardoor het gevoel dat mijn ideeën niet belangrijk waren. En voelde me redelijk gefrustreerd daardoor.  Het kwam bij mij binnen alsof de manier waarop ik de dingen  aanpak totaal niks waard is.

Ik had behoefte aan erkenning voor mijn eigen denkbeelden ook.

Zou je dat volgende keer willen meenemen? Zou je mijn ideeën ook willen meenemen?

Wou jij zelf iets specifiek bereiken met je tips?

Dit is precies wat de ik boodschap van Roosenberg bedoelt. Door je kwetsbaar op te stellen en te onderzoeken wat de impact van een ander is op je eigen gevoel communiceer je “geweldloos”. Ik noem het liever verbindend. Omdat het de verbinding maakt tussen je gevoelen je behoeften.

Wanneer nu wat?

Beter dan de vraag wanneer nu wat, lijkt me: wat is er gemeenschappelijk en verschillend aan de twee methoden en hoe zou je ze zelf kunnen toepassen?

Gemeenschappelijk lijkt me in ieder geval het verwijzen naar concrete feiten. Liefst zo kleurrijk mogelijk daarmee bedoel ik levendig. Je kunt het opnieuw zien, voelen, ruiken, tellen..

De impact is verschillend; bij feedback gaat het meer over het algemeen belang, de impact die dat  heeft op anderen en mezelf. Terwijl bij de “ik boodschap” de impact meer gaat over wat doet dat met mij, mijn gevoel en welke behoefte heb ik daar dan bij. Met de bedoeling om echt te connecten.

Ook het verzoek is bij beiden aanwezig. De doelstelling lijkt me bij feedback  zakelijker.

Bij verbindend laat je meer je ziel zien. Je durft je kwetsbaar opstellen. Dat maakt het juist heel sterk. En heeft, lijkt mij, nog veel meer potentieel om echt in contact te komen met de ander.

Ik laat het verder aan de lezer over om zijn eigen oordeel te maken.  En in ieder geval dragen ze beiden bij tot een sterkere communicatie…

 

I

Verbindend communiceren

Je wil verbindend communiceren. Waarom zou je dat willen? En hoe doe je dat?

Is er iets van onderstaand lijstje dat past?

Om anderen beter te begrijpen? Om te begrijpen wat je eigenlijk zelf wil en welke behoeften je zelf hebt? Om dan een beter contact te hebben met anderen? Of om vrijer te staan in het leven? Bekwamer kunnen omgaan met anderen en plezier beleven in het samenzijn?

Wat is dan essentieel in verbindende communicatie volgens mij:

Evenwichtig verbinden
 

Met wie maak je eigenlijk verbinding? Met jezelf en met de andere. Communicatie is op zijn best als het van twee kanten komt. Het is vaak eerst geven om dan te ontvangen. Loslaten als je niets ontvangt of benoemen wat je ontdekt bij de ander.. Verzoeken om of zoeken wat je best kan geven. En moeilijk is dat allemaal niet, als je je maar wil verplaatsen in de ander. Evenwichtig betekent dat je niet alleen benoemt wat je zelf nodig hebt. Maar vooral ook even te vragen wat de intentie van de andere is.

Zonder oordeel
 

Ook al komt hetgeen wat de ander zegt veroordelend binnen, de kunst is te kijken wat er achter die communicatie juist zit. Op zoek gaan dus naar de achterliggende behoeften met andere woorden. En die behoeften zijn zuiver, je komt ze bij iedereen tegen. Ze zijn het meest authentiek maar vaak verscholen.

Ook bij jezelf. Let er maar eens op en probeer te benoemen vanuit welke behoefte je communiceert. Hoe kan je nu niet oordelen zou je zeggen. Je kijkt toch vanuit een eigen referentiekader? En toch ..de kunst is te herkennen wanneer iets veroordelend bij je binnenkomt, het te benoemen eventueel of er even bij blijven stilstaan en je afvragen “wat wil ik eigenlijk nu het liefst”. Niet wat de ander doet, maar wel waar heb ik behoefte aan.

Proactief
 

Verbindend communiceren is heel proactief. Net het tegenovergestelde van reageren op je gevoelens. Eerder vanuit waarden; wie wil ik zijn en hoe wil ik in het leven staan. Natuurlijk interessant om eens die waarden onder de loepe te nemen. Want niet met alle waarden kom je overweg.  Je komt bijvoorbeeld niet weg met waarden die erop gericht zijn je eigen behoeften achterna te lopen.  Het is eerder iets van willen geven, oprechte interesse in anderen tonen. Niet om er iets van terug te krijgen. Betrokken communiceren.. De ander proberen te begrijpen. Ook je eigen behoeftes leren herkennen en benoemen. Dan ga je automatisch proactiever communiceren. 

Vaardigheden
 

Wat moet je dan eigenlijk zoal kunnen om goed verbindend te communiceren? Zin in een  opsomming? Herkennen, benoemen (feiten, gevoelens én behoeften), open vragen stellen, oprechte interesse tonen, verwonderd kijken naar de emoties, tussen de lijnen lezen, samenvatten of parafraseren. Om aan te geven dat je echt luistert. En dat noemen we dus precies interactief communiceren.. Inspelen op wat de ander zegt, toevoegen en zo in gesprek komen.

Wat abstract? Voorbeelden volgen..