Proactief mentoring
Met deze blog wil ik graag ingaan op hoe je succesvol mentorship kan verzekeren in
het kader van een HIGH Potential programma. Sommigen gaan er vanuit dat elke
mentorrelatie uniek is en vandaar ook niet gebonden moet zijn aan voorschriften
of doelstellingen. En daar ben ik het niet mee eens. Om een succesvol
mentorship programma op te zetten moet het proactief zijn; erop gericht om zijn
doel te behalen.
Welke rol heeft mentoring binnen een traject van High
Potentials (HIPO)? Mentoring is het samenwerkingsverband tussen mentor en
mentee met als doel het bereiken van de doelstellingen van de mentee. In het
kader van een HIPO project betekent dit dan het leertraject van de HIPO ondersteunen naar een toekomstige topfunctie
binnen de organisatie.
Typisch in dat samenwerkingsverband is de gelijkwaardigheid
en het wederzijdse leren. Het gaat om een band die stoelt op wederzijdse
betrokkenheid. De mentor heeft een hele hoop bagage qua ervaring, kunde en
vaardigheden, hij/zij is een rolmodel. De mentee wil leren in functie van zijn
doel.
Om zoiets waar te maken geloof ik niet in het vrijblijvend
doorgeven van kennis of ervaring. De mentors zijn vaak zeer ervaren personen
die een heleboel culturele kennis in zich dragen. Ze weten welke ervaringen
succesvol waren in het verleden en hebben hiertoe zelf ook bijgedragen.
Heeft het zin zaken voor te schrijven, ik denk van wel. Of
misschien werkt het woord “onderschrijven” preciezer.
Met zijn allen een zelfde visie rond mentoring delen en de
manier waarop leerprocessen bij de mentee op gang gebracht worden. Dan wort het nl. proactief. Op het einde van de rit worden de
doelstelling van het programma gerealiseerd. Elke mentee heeft kennis en
leerervaringen opgedaan die nodig zijn om te slagen in zijn rol als toekomstig
topmanager.
Visie op toekomstige leidinggevenden
Als het doel is om met mentoring de manager van morgen voor
te bereiden in een HIPO traject, kan men best met zijn alleen hetzelfde
idee hebben over die toekomstige managersrol. Want dan kan dit in het mentoraat
worden meegenomen. En dat hoeft geen detailvoorschrift van verantwoordelijkheden
te zijn. Een paar algemene kapstokken is voldoende. Men kan zelf zo ver gaan
als men wil daarin:
·
Een paar kapstokken zijn de visie dat elke
leidinggevende de rol van leader manager
coach heeft te vervullen. Met daaraan gekoppelde competenties. Wat levert
ons dat op voor ons mentorship? Dat het hoe
al een stuk bepaald is. Een van de competenties wordt dan visie vormen en een
visie uitdragen. Of een andere; ontwikkelen van medewerkers.
·
Tot zover het hoe, en nu nog het wat; beide
hangen namelijk onlosmakelijk aan elkaar vast. Wat ga je namelijk als mentor
voor kennis en ervaringen over dragen? Deze die bijdragen tot wat onze
toekomstige manager moet doen bijvoorbeeld. En daar zijn ook kapstokken voor;
zeer zeker. Denk maar aan een paar steeds terugkerende domeinen; (top)managers hebben
taken met betrekking tot “de klant en de
oplossingen/diensten die daaraan geboden worden, ze gaan over financiële
gerelateerde taken (budgetten opmaken, business cases voorstellen..), ze gaan
over change (veranderingsprocessen opzetten), het aansturen en ontwikkelen van medewerkers
en over het scheppen van een cultuur van communicatie bijvoorbeeld.
Deze handige kapstokken laten al toe om de doelstellingen
van het samenwerkingsverband beter vast te leggen en strakker te omlijnen. Wat
weer beter bijdraagt tot proactief mentorship. Geen verrassingen dus.
